Coût d’acquisition client : le calculer sans se mentir

Sommaire

Demandez son coût d’acquisition client à une entreprise, puis demandez comment il est calculé. Dans la majorité des cas, le chiffre annoncé est la dépense publicitaire divisée par le nombre de conversions remontées par la régie. C’est un indicateur utile. Ce n’est pas un coût d’acquisition client, et l’écart entre les deux peut aller presque du simple au quadruple, comme le montre l’exemple plus bas.

Le calcul n’a rien de difficile. Ce qui est difficile, c’est de l’écrire une fois, de le figer, et de l’appliquer chaque trimestre sans l’arranger quand le résultat déplaît.

CAC et CPA : deux questions différentes

Le coût par action répond à une question de campagne : combien a coûté, en achat média, chaque action mesurée : un formulaire, une inscription, une vente en ligne. Il sert à piloter une régie, à comparer deux annonces, à régler une enchère.

Le coût d’acquisition client répond à une question d’entreprise : combien a coûté, tout compris, chaque nouveau client. Il sert à savoir si l’acquisition est rentable, à quel rythme on peut l’accélérer, et combien de trésorerie elle immobilise.

Les deux sont légitimes. Le problème commence quand le premier est présenté comme le second, parce qu’il est plus bas et plus facile à obtenir.

Le numérateur : tout ce qu’il a fallu payer

Les lignes qui entrent

• Les médias : toutes les régies, y compris les lignes qu’on oublie (salons, sponsoring, annuaires payants, envois postaux).
• Les outils : CRM, automatisation, outils d’analyse, de prospection, d’enrichissement de données. Seulement ceux qui servent l’acquisition ; un outil partagé avec le service client se répartit.
• Les salaires marketing, chargés, au prorata du temps consacré à l’acquisition. Une équipe qui consacre un tiers de son temps à la fidélisation n’impute que les deux tiers.
• Les salaires de vente, chargés, au prorata du temps passé sur les nouveaux clients. Le temps passé sur les renouvellements et l’extension des comptes existants n’en fait pas partie.
• Les prestataires : agences, rédacteurs, production vidéo, freelances, commissions d’apporteurs.

Le prorata est une estimation, et c’est très bien ainsi. Ce qui compte n’est pas qu’il soit exact, mais qu’il soit écrit et qu’il ne change pas d’un trimestre à l’autre sans qu’on le note. Une colonne « taux d’imputation » dans le tableur, avec la date de sa dernière révision, suffit.

Pourquoi la version « médias seuls » trompe

Elle trompe de trois façons, qui s’additionnent.

Elle avantage les canaux qui coûtent en salaires. Le référencement naturel, le contenu, la prospection commerciale et le partenariat ont une dépense média nulle ou presque. Un CAC « médias seuls » leur donne un coût proche de zéro, alors qu’ils mobilisent souvent l’essentiel de la masse salariale.

Elle masque le coût de la vente. En B2B, la part humaine (rendez-vous, démonstrations, propositions) peut peser plus lourd que l’achat d’audience. Un CAC qui l’exclut décrit un tunnel qui s’arrête au formulaire.

Elle fait paraître la croissance gratuite. Recruter un troisième commercial n’apparaît nulle part dans un CAC médias. Les clients qu’il signera, si. Le chiffre baisse au moment exact où le coût réel augmente.

Ce qui n’y entre pas

Le coût de production du service, le support aux clients existants, la gestion de comptes après la signature. Ils comptent dans la rentabilité du client, pas dans le coût de son acquisition. Les y mettre gonfle le CAC et, surtout, empêche de comparer un trimestre à l’autre quand la base clients grossit.

Le dénominateur : des clients, pas des leads

Nouveaux clients, et seulement eux

Un nouveau client est une entité qui paie pour la première fois. Ni un lead, ni un rendez-vous, ni une opportunité ; ni un client existant qui renouvelle ou ajoute un module. Le chiffre se lit dans la facturation ou le CRM, jamais dans une régie publicitaire, dont les conversions ne recoupent pas les ventes réelles pour les raisons détaillées dans l’article sur les écarts entre plateformes.

Deux cas à trancher par écrit : un ancien client qui revient après une longue absence (nouveau ou non ?), et une filiale d’un groupe déjà client. Peu importe la réponse, pourvu qu’elle soit la même chaque trimestre.

La période, et le décalage du cycle

Diviser la dépense de janvier par les clients signés en janvier n’a de sens que si le cycle de vente dure quelques jours. Avec un cycle de quatre mois, les clients de janvier ont été acquis avec l’argent de septembre.

Deux corrections possibles. La plus simple : calculer sur une période longue (un trimestre, un semestre) où le décalage se dilue. La plus juste : décaler le dénominateur du délai médian entre le premier contact et la signature, mesuré sur vos propres données. Dépense du premier trimestre, clients signés au deuxième. Le cas des cycles longs et de leur lecture par cohorte est traité dans l’article sur les indicateurs d’un cycle de vente B2B.

Un exemple de calcul complet

Les chiffres qui suivent sont un exemple hypothétique, construit pour illustrer la méthode : un éditeur de logiciel B2B vendu par abonnement, avec un cycle médian d’environ trois mois. La dépense est celle du premier trimestre ; les clients sont ceux signés au deuxième.

Même dénominateur, même période : le second chiffre est près de quatre fois plus bas. Il n’est pas faux : c’est un coût média par client. Il devient faux quand on s’en sert pour décider combien un client peut coûter.

Poursuivons avec le même exemple. L’abonnement moyen est de 250 € par mois, avec une marge brute de 80 % : chaque client rapporte 200 € de marge par mois.

• Délai de récupération : 2 210 ÷ 200 ≈ 11 mois. Avec le CAC médias, on aurait annoncé trois mois.
• Valeur vie client, plafonnée à trente-six mois d’ancienneté et en supposant que les clients restent en moyenne trente mois sur cet horizon : 200 × 30 = 6 000 € de marge. Rapport à un CAC de 2 210 € : environ 2,7.

Le premier chiffre dit combien de temps la trésorerie avance l’argent. Le second dit combien la relation rapporte, sur un horizon choisi, pour chaque euro dépensé à la créer. Tous deux reposent sur des hypothèses qu’il faut afficher à côté du résultat.

CAC par canal, CAC global

Le CAC global (toute la dépense, tous les nouveaux clients) a un mérite rare : il ne dépend d’aucun modèle. Personne ne peut le contester en invoquant un réglage.

Le CAC par canal en dépend doublement. Il faut d’abord décider quel canal a « acquis » le client, ce qui est une convention de partage. L’article sur les modèles d’attribution montre comment chaque règle désigne un gagnant différent. Il faut ensuite répartir les coûts partagés : à quel canal imputer le salaire du commercial qui rappelle toutes les demandes, d’où qu’elles viennent ?

La pratique qui tient : le CAC global comme chiffre de référence, suivi chaque trimestre ; le CAC par canal comme lecture directionnelle, calculé avec une règle d’attribution et une clé de répartition écrites, et jamais comparé entre deux périodes où l’une ou l’autre a changé.

Une troisième lecture, plus utile pour décider, est la variation : quand la dépense d’un canal augmente de 20 % pendant un trimestre, à conditions par ailleurs constantes, de combien augmente le nombre de nouveaux clients ? C’est le coût du client supplémentaire, celui qui compte pour un budget. Il est presque toujours plus élevé que le CAC moyen, et c’est lui qui fixe la limite raisonnable d’une accélération. Le construire proprement, canal par canal, sur des cycles de plusieurs mois, est le cœur d’un pilotage d’acquisition. Un tableur le calcule, il ne décide pas à votre place de ce qu’on y met.

Lire par cohortes

Un CAC trimestriel mélange des clients qui n’ont rien en commun : ceux d’une promotion, ceux d’un salon, ceux d’un nouveau segment. La lecture par cohorte les sépare.

Dans le tableur, une ligne par mois d’acquisition, et ces colonnes :

1. Mois d’acquisition (date de première facture).
2. Nombre de nouveaux clients.
3. Dépense imputée à la cohorte, avec le décalage choisi.
4. CAC de la cohorte.
5. Marge cumulée par client à M+3, M+6, M+12.
6. Mois où la marge cumulée dépasse le CAC : le délai de récupération réel, observé et non projeté.

Cette dernière colonne est la plus parlante. Une cohorte récente dont la marge cumulée court plus lentement que celle des précédentes signale un problème (de cible, de prix ou de fidélisation) des mois avant que le CAC moyen ne bouge.

Délai de récupération et ratio : des conventions de lecture

Le délai de récupération et le rapport valeur vie client / CAC sont des façons de lire le CAC, pas des normes. On rencontre souvent la règle empirique d’un rapport de trois pour un. Elle circule beaucoup, elle n’a rien d’une norme, et elle ne vaut que pour une entreprise donnée, avec sa marge, sa trésorerie et sa tolérance au risque.

Ce qui fait varier le seuil acceptable :

• La trésorerie. Un délai de récupération de dix-huit mois est supportable avec des fonds propres abondants, intenable sans.
• La marge. Le calcul doit se faire en marge, pas en chiffre d’affaires ; un ratio en chiffre d’affaires flatte mécaniquement les activités à faible marge.
• L’horizon de la valeur vie. Une valeur vie calculée à partir d’un taux d’attrition observé sur des cohortes jeunes est une extrapolation. La plafonner à un horizon fini (trois ou cinq ans) rend le ratio moins flatteur et beaucoup plus défendable.

Les erreurs fréquentes

Diviser par les leads. On obtient un coût par lead, qui peut baisser pendant que le coût par client explose.

Prendre le dénominateur dans la régie. Les conversions d’une plateforme publicitaire ne sont pas des clients, et chaque plateforme compte les siennes.

Changer le périmètre sans le dater. Sortir un outil ou un salaire du calcul fait baisser le CAC du trimestre ; la baisse sera lue comme un progrès.

Compter les clients existants qui étendent leur contrat. Ils améliorent le chiffre d’affaires, pas l’acquisition, et leur présence au dénominateur abaisse artificiellement le CAC.

Ignorer le décalage. Un trimestre de forte dépense paraît mauvais, le suivant paraît excellent, alors que c’est la même dépense, lue à deux moments.

Comparer son CAC à celui d’un autre. Sans le périmètre du numérateur et la définition du nouveau client, deux CAC ne se comparent pas. Le seul CAC auquel comparer le vôtre est celui du trimestre précédent, calculé de la même façon.